Die Liquiditätssteuerung gehört zu den Prozessen, um deren Optimierung sich die Finanzdirektionen wegen der Schwierigkeiten seit der Lehman-Pleite, sich Finanzmittel von externen Stellen zu verschaffen bemüht haben. Bei Dell war die Gefährdung des Fortbestands der Tätigkeit Grund für die Ausrichtung der Diskussionen auf diese Problematik und spezielle Maβnahmen zur Verbesserung der Liquidität.

Die Bemühungen waren auf den Betriebskapitalbedarf konzentriert, insbesondere auf die Verbesserung des Cash-Zyklus, für den drei Indikatoren relevant sind, nämlich Debitoreninkasso, Warenumschlag und Kreditorenzahlungen, erläuterte John Gleason, Treasurer der Dell-Gruppe für den Wirtschaftsraum EMEA bei der letzten Eurofinance-Tagung in Kopenhagen. Die  Komponenten der einzelnen Geschäftsbereiche wurden zunächst erfasst und  unter Berücksichtigung der Interaktionen zwischen der Verkaufsabteilung und der für den Forderungseinzug zuständigen Inkassoabteilung einerseits und andererseits der Treasury-Abteilung für das DSO (Auβenstandsdauer oder durchschnittliche Inkassofrist) weiter entwickelt, um die Bezahlung von Kundenrechnungen zu optimieren. Das direkte Verkaufsmodell der Gruppe war diesbezüglich auch hilfreich, da ein Groβteil der Zahlungen mit der Kreditkarte erfolgt.

Das Ausschalten von Intermediären hat zur einer deutlichen Verbesserung des DSI (Lagerumschlagsfrist) geführt, der zweiten Komponenten des Cash-Zyklus, genauso wie eine leistungsgesteigerte Supply Chain und eine Steuerung des Lagerumschlags in Echtzeit. Die letzte Komponente des Cash-Zyklus, das DPO (durchschnittliche Kreditorenfrist) verdankt teilweise ihren Bedeutungszuwachs den „Verbindungsachsen zwischen der Treasury-Abteilung und den Einkaufsstellen bei der Standardisierung der Kreditorenzahlungen und der Entwicklung von Finanzierungsprogrammen für den  Einkauf“. Parallel dazu hat sich die Treasury-Abteilung Instrumente für eine genaue Steuerung der Entwicklung des Betriebskapitalbedarfs zugelegt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ein beziffertes Reporting und Messungen  der Auswirkungen der Geschäftsstrategien auf den Betriebskapitalbedarf.

Diese liquiditätsorientierten Prozesse wurden bei Dell vor fünfzehn Jahre eingeführt, nachdem in einem Quartal ein Verlust von 80 Millionen Dollar ausgewiesen wurde, der die Gesamtliquidität, die auf 32 Millionen Dollar gesunken war, stark beeinträchtigt hat. „Zur damaligen Zeit entwickelten sich die Geschäftstätigkeiten sehr schnell, vor allem in Europa, sie wurden jedoch ineffizient gesteuert. Die Lagerbestände stiegen damals stark  an, weil die Einführung eines neuen Notebook-Modells kommerziell gescheitert ist“, erzählt John Gleason. Der Cash-Zyklus, der bei etwa 40 Tagen im Jahr 1995 lag, hat sich erheblich verkürzt und liegt Ende 2009 sogar mit 25 Tagen im negativen Bereich. «Ein negativer Cash-Zyklus und eine Steigerung der Erträge ermöglicht es Dell, operative Cashflows zu generieren, die ein Mehrfaches des operativen Ertrags darstellen», stellt John Gleason zufrieden fest.

Cashflow-Planungen

Bei der Liquiditätssteuerung werden die Cashflow-Planungen mit groβer Sorgfalt ausgearbeitet. Um sicher zu gehen, dass sie richtig sind, werden die nach verschiedenen Methoden erzielten Ergebnisse von der Treasury-Abteilung abgeglichen. Bei der  indirekten Methode, die für Quartals- und Jahresplanungen eingesetzt wird, wird der Nettoertrag mit den Nichtcash-Elementen und den Salden der Betriebsrechnungen der Bilanz addiert. Die direkte Methode, die auch für wöchentliche Planungen eingesetzt wird, beruht auf den Plandaten der Zahlungsströme, die der Treasury-Abteilung direkt von den einzelnen Geschäftsbereichen zugeleitet werden. Planungsfehler werden dank eines Abgleichs mit Hilfe eines Indikators, der Cashflow Schwankungen und die Veranlagung von Mittelflüssen in Verbindung mit der Finanzierungs- und Investitionstätigkeit erfasst, auf ein Minimum beschränkt.


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